汪勇：我们之所以问出这样的问题，是因为我们把自己纯粹桎梏在乙方的角色内。而我们做B2B都知道，我们并不缺单频次的销售，我们需要的是长单。要想从根源解决这个问题，我们需要理清其中的逻辑，走出我只关注客户下单的情况，从来不重视客户销售情况的思维误区。

订单不是由客户决定，是由客户的商业模式决定的。我们的客户其实分为几类，一类是品牌商，一类是批发商，一类是渠道商。客户的营销场景不一样，因此区别也非常大。

如果你的客户是品牌商，虽然利润会高些，但是订单量未必很大，且要求更多。因为品牌商的销售模式是门店加渠道，没有一个品牌会无止境扩张门店。而如果想利用旺季的订单来平衡淡季订单的想法也是行不通的，生产线追求的是稳定，一旦产生爆单，你的损耗会变高，品质也很难把控。

如果你的客户是批发商，那么你需要知道批发商本来就是薄利多销，追求的是周转率。那在和客户洽谈时，我们就不要浪费过多时间在讨价还价上，如果批发商想要生存，自然会给你下翻单。

渠道商虽然不是我们的首选，但依然需要重视。我们和渠道商合作，并不仅是想增加货物的量，而是为了获取市场信息，渠道商是真正对市场有了解的人。

汪勇：首先，要有放眼全球的眼界。现在B2B企业最大的弱点是眼盲于市场，我们做了多年中间商的体系，产品从工厂到市场时间周期长，反馈信息基本闭塞。产品的销售路径长远，热销与否和热销元素制造方并不能及时准确的掌握。市场决定了商业，以前是客户告诉我们市场情况，现在需要我们多出国，多参展去了解市场。

其次，我认为要重视新兴市场，尤其是东南亚的五大黄金市场：越南、泰国、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚。拉美和非洲的市场定位和及早布局也可以根据行业情况进行考虑，因为这些市场符合国家战略，可以借力东风，目前这些竞争激烈但较为无序，而无序即意味着机会。

最后，市场的波动也给我们提出了新的要求，我们要学会看新闻，学会根据海关数据分析市场趋势。

汪勇：我将外贸分为3种模式，传统的B2B、B2C，以及我自己独创的第三种模式B2E。

B2B即传统的商家对商家，工厂或贸易商直接供货给代理商、批发商、品牌商，不直接触碰消费者。B2C也就是跨境电商，利用第三方网络电商平台或者自我的官方独立网站将产品直接销售给最终用户。

和大多数企业一样，我从传统的B2B尝试了做B2C，但是由于管理经营理念、对跨境电商认知不足等多种原因，我没有做成功。但在试错的过程中，我意识到电商在选品环节有很多痛点，我将电商找供应商过程中被拒绝最多点全部准备好，减少电商试错成本，并独创了B2E模式，即电商渠道分销，厂家将产品直接供给跨境电商客户。目前，向跨境电商企业供货的模式现在已经在华南地区成为传统外贸企业的标准客户渠道和订单来源。

如果企业想做B2E，我建议可以按照亚马逊上架标准准备好所有资料，如英文说明书、售后说明书、上架时需要提交的产品图片；甚至还可以提供3D建模图，3D建模图虽然在理论上是可以拿出去开模具的，但是我个人是选择相信电商。

汪勇：B2B企业尝试做B2C优势非常明显，首先我们具有行业沉淀，对产品也很专业，研发生产体系健全，品质把控能力强，这些都是2C纯电商企业的硬伤。

当然，短板同样明显。你需要构建运营团队，颠覆原先的管理逻辑，还要面临订单碎片化，柔性生产能力以及库存的压力。

其中最为致命的就是经营管理逻辑的巨大鸿沟：2B讲究评估规划，步步为营，做最坏打算，得最优结果，否则绝不轻易尝试；2C的核心是试错逻辑，即对于产品的接受度只有市场表现能够证明，而2C渠道的核心竞争力就是时间和速度，当2B开始做2C时，这两种思维将产生碰撞，需要提前做好准备。

汪勇：新模式无法回避，也不会消失，传统外贸企业的心态应该是拥抱未来。

要从客户意识转变到用户意识。我们目前极易受用户意志和口碑所影响，我们惯性的客户决定一切的思维模式已经落后于市场环境，为什么A产品总是会产生索赔，但客户还是坚持下单？将用户体验转化为研发生命力，这才是一个正向的逻辑。

无论现在做什么模式，都需要将重心回归产品。一定要注重研发和技术，产品的重要性在现代国际商贸中不言而喻，而研发技术则是产品的生命线。现在，一个电子工程师目前薪水是2万起步，这方面的投入一定不能省。

国际卖家的市场竞争，消费力和金融渠道的变化造成小单多频，以往的稳定大单变为零散小单，同样的产品要求和商务条件，造成卖家的运营成本和难度的提升。目前，小车间大样品室的概念非常流行，工贸一体的供应链模式也更能适应环境。无论你后续做电商还是做电商的供货商，你都需要有小单能力。

加强柔性生产能力，对于上游的供应链及早培养小单能力，流水线及样品中心的融合以及员工用工制度的改变都势在必行。工贸一体化的尝试可以扩大自身的供货能力，外发加工可以有效解决产能忽高忽低的问题。

汪勇：外贸企业的核心竞争力就是团队。

我生于70末，我们那一代人对待工作都勤勤恳恳，以服从和执行为主，我们将工作看做是自己的谋生手段。说出来现在的年轻人可能都难以相信，那时候，我最不开心的就是领导不给我安排工作任务，如果晚上不加班，我内心都会想明天是不是就要被辞职，危机意识特别强。

现在90后、00后的员工对待工作的出发点已经和我们不一样了，他们非常年轻，对待工作不再是只看钱，他们更在意在一份工作中，能不能获得成长，能不能被尊重，这份工作能不能体现他的价值。

很多人说现在年轻的员工更加自我，但注意自我不等于自私，自我的目标是实现自我价值，这就要求我们管理层要明白员工的提升欲望和学习目标，进行双向沟通和体系培训。

以前的管理思维是怎么说怎么做，过多重视态度和执行，也就是做事的过程而忽略了结果，现在的员工需要弄清楚领导的要求，更愿意以自己的方式来完成，要求管理层开放心态，看重结果。

年轻一代的员工眼界和接受能力远超我们，人生不如意事十之八九，年轻员工在挫折教育和失败承受力上需要加强，这个需要我们管理层进行精准刻意的培训和锻炼，辅之干脆利落的竞争上岗和末尾淘汰。

年轻一代员工的出现对我们管理层也提出了更高的要求，我们管理者要注重自我的提升，积极利用外训和同业交流机会汲取养分，回到企业打造完美管理及内训体系。BOSS并不需要聚焦控制团队，而是发展团队，分享结果，很多时候BOSS才是那个最需要进步的人。

其次，蓝海拼速度，红海拼管理，死海拼逻辑。外贸的经营活动中，团队的建立，管理和发展是有内在逻辑的，展会参展，客户来访接待，客诉公关危机，商业讨价还价都是遵循一定的逻辑。身为管理层，越是生意难做我们越是要理清逻辑。

再者，老板一定要注意公司的中层培养。像我们70/80一代的老板，很多事情都亲力亲为，这恰恰是目前公司业绩做不大，没有独当一面的经理级人才储备的表现。而如果老板事务性工作过多，也没有办法研发产品、考察市场，梳理逻辑，最后的结果只能是掉队。

汪勇：首先是坚持、沉淀。我做外贸已经17年了，从02年大学毕业后进入到一家外企做了4年供应链管理工作，到后来因为想做销售，想充分发挥自己的能力，转战广东做了7年外贸销售，随后在寻求自我突破的过程中，又去了一家大型供应链综合服务公司做首席市场官。

目前，我自己在做外贸。我认为做外贸就是这样，从0到1很难，但做顺畅之后自然而然有更多的想法，做顺畅则要求我们必须要坚持，要有沉淀，从业1-2年是没法判断这个行业是否好做的。

其次是学习。没有消亡的行业，只有掉队的企业，永远不要把同行的衰败当成必由之路，行业的领先者才是我们的信心来源。我们做外贸不能总是低头赶路，也要关注同行。同行是我们最实际最真实也是最完美的学习对象，我们可以建立系统的关注通道和途径，并且一定要定期研究和制定落实。

同时要关注和外贸、渠道、市场等等相关的新模式、新技术，自我学习能力在任何时候都不能丢。

针对自身业务方面的不足，也可以参加有针对性的培训，只有第一名才能够教你如何成为第一名，听听行业TOP的意见，往往能帮助你达到事半功倍的效果。