文_JAC外贸实战

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以前我举过一个例子：

一个二十几年的工厂，跟自己的一个品牌客户保持了稳定的合作，他们质量稳定，服务优异，客户一直都很满意，双方的关系也是好的如一家人。

这家供应商从作坊起步做成行业知名，而这家客户从小有名气做到行业第一。真的是一起成长，一起赚钱。可是，突然有一天，客户没了！

并不是客户背叛了工厂，而是客户的市场背叛了客户，不得不申请了破产，工厂只有这样一个大客户，销售额从三千万暴跌到了十四万美金。

我还有一个英国客户，原来一年有四千万产值，合作了六年，关系好的不得了，但是，从2014年开始，销售额逐年下降，最终变得只有七百七十万。我曾经以为客户把订单给了别人，见面畅聊了一次，才知道，他的忠诚度完全没问题，只是他的客户都直接跑到了中国进行采购。

在客户服务的过程中，我们发现这样的案例不胜枚举。

每一类客户群体从事经济活动的目的都是利润最大化，利润最大化无非就是提升价格，降低成本，而降低成本最好的方法就是摆脱渠道，尽力找到供应链的最顶端。

信息的发达让这一切变得非常的简单，而第三方平台提供的针对于小B端客户的种种服务增加了便利性，竞争的加剧，让原本根本看不上小订单的中国供应商开始主动“下沉”，对供应链进行柔性调整。

所以，现在的外贸，我们不仅仅要关注跟我们有着直接合作的客户的关系，因为这样他们才不会把我们换掉，同时，我们还要关注到我们客户的存活能力，也就是他们对客户的掌握能力，因为就如同前面的案例，虽然我们跟客户之间关系密切，合作无间，似乎不存在什么风险，但是客户的下游环节却会随时叛逃。

这种结果两败俱伤，所以，我们要杜绝这种现象的产生。

在刚刚创业那会，有一些香港的贸易公司非常活跃，他们会说中文，所以很容易跟中国工厂沟通，会说英文，所以跟老外沟通也没有障碍，这种天然的优势，让他们充当了采购者的角色。

但是，他们的价值几何呢？他们在这个过程中只做一件事：换单。

我们从青岛港发货，shipper写我们自己的名字，consignee写香港客户的名字，香港公司拿到提单之后，甚至不需要拿到提单，凭借我们的出具异地换单保函，就可以进行如下操作：

这样一来，客户不知道我们，我们也不知道客户，似乎是皆大欢喜。

可是，现在我的客户序列里面，只有一个这样的客户了，因为印尼的工厂是她的姐姐。因为这类客户对于下游客户的价值太弱了，网络发达，众多的中国工厂都已经可以直接英语沟通，你存在还有价值吗？

如果你还有这样的客户，只有一个结果，订单丢失。

我在英国有这样一个客户，他的客户群体是英国国内的一些小客户，他们不能整柜进口，不懂进口手续，不想做任何的进口单据，所以，他们需要一个代理。

于是我的英国客户帮他的客户在中国集货，货物到达港口之后做各种清关手续，然后再港口把货物分拣好，租好卡车，送给每一个客户。

这样的客户比第一类有价值了很多，所以存活能力就比第一类强很多，但是，其实这类客户也很容易被做掉，现在中国的工厂都接小订单，不需要整柜，而且做DDP的供应商越来越多，可以直接做warehouse to warehouse，还需要这类客户从中间服务吗？

还有一类客户，他们并不是直接买卖倒手，而是将货物放进自己的库存，后期或者批发或者零售。

很明显，这类客户的存活能力更强了，因为他们要求的购买量可以完全做到随机灵活，极大的为下游客户降低资本占用，而且他们可以保证货物尽快抵达客户手里，只需要不断的优化物流环节就可以了，当然，这种客户绝大多数都有自己的货车，保证及时送货。

成为这类供应链条的门槛是资金实力，库存管理能力，与上游供应商的议价能力付款方式的谈判能力，当然还包括销售能力（地面销售部队）。

但是，这种公司必须要以高利润为支撑。

也正是因为这个高利润造成了下游环节的不满，他们才会想尽办法的从中国直接采购。

生存能力更强的客户除具备上面的类型的价值外，还具备以下特点，或者其中的部分特点，你可以来对号入座：

看完上面的分析，你还觉得跟你无关吗？不要等到客户出了问题才想起来改变！

我们从2014年开始对低价值客户进行了洗牌，也指导利贸服务的客户重新调整了跟客户的关系。

例如，某客户在澳大利亚有一个合作了9年的伙伴，销售额从2015年逐年下降，从最初的1900万降到了2017年的460万，原因很简单，下游供应链客户叛逃。2017年12月，我们让客户去到了澳大利亚进行谈判，大体谈判内容如下：

客户愉快的接受了了，而且对自己的中国的合作伙伴的战略眼光和合作精神表示了钦佩。

看完这些，你要变吗？

（本文由焦点视界focusvision综合整理自《JAC外贸实战》，转载请联系原作者）